在疫情爆發期，一批人看到了當時的情況，工廠停工、學校停課、商超停店，很多的人都在盼望著疫情結束后能夠出門的時候，實現一把報復性消費，出現井噴式的增長，但就目前而言，這種情況還未來到。
疫情開始之后，消零增速直接滑向了地獄，具體到城鎮是-20.7%，農村是-19.0%。一言以蔽之，慘不忍睹。
消費的確是請客吃飯，但請客吃飯也要有實力，總不能請客人吃小米水飯。
當年福特老前輩就把這事想得很明白：消費和收入是一對聯動的概念，你得讓工人也買得起汽車，汽車才能賣出去。而且真正的消費指標，其實就是汽車這種高級工業品，這不是一兩張消費券能解決的問題。
現在除了北京、廣州、上海等關鍵性城市，和最近被很有可能已經原地爆炸的俄羅斯搞得頭疼的黑龍江、內蒙古邊境城市，國內大多數城市已經陸續恢復正常了。
可是你看到報復性消費了嗎？大規模的聚會、購物、游樂事實上還是沒有出現，只能說是恢復性消費，離報復性還差得很遠。
最近各地消費娛樂陸續恢復，這些店也開張了，但明顯能感覺到顧客消費力不足。
一家之前在深圳一票難求，我去玩的時候還要走后門的劇場，現在幾乎湊不齊客人開張，各家只能互相串門消費。
大多數時間，老板只能安排演員們開抖音直播，但因為缺乏運營經驗，而且進場也晚了，并沒有什么回報，只能說是沒讓他們閑著。
旅游行業的情況也不太妙，尤其是境外旅游的收入已經基本歸零了。
某國內領先的旅行平臺的運營人員告訴我，從去年開始公司戰略就是往國外市場發力，基礎性的工作已經做了很多，不少一條龍產品的反響也不錯，正準備今年大干一場，現在看來是沒機會了。
如果非要問有沒有報復性的領域？還真有。保險，尤其是疾病類的保險最近銷量暴增，有業內人士表示一季度已經把今年一大半的任務都完成了。
但保險真的不是消費啊！說得好聽，它是理財的一部分，說得不好聽，它就是救命用的。人都開始搶救命錢了，哪還能指望人花天酒地呢？
那么面對這種情況，企業應該做出那些努力，如何進一步創造市場呢？創造市場要求企業具備兩個核心要素。
1、核心能力
讓我們先來看Ben &Jerry牌冰激凌的案例。在佛蒙特州這個"綠色山巒之州"生產冰激凌，就生產流程而言并沒有什么特別的效益，而且可能比不上在地理位置更便捷的地方生產來得更有效率。但是在佛蒙特生產冰激凌可以強化Ben &Jerry 公司一直以來成功樹立的家庭自制、真材實料的形象，從而增加 Ben &Jerry的品牌資產——這就是該公司最核心的能力所在。
消費者由此相信，在充滿田園風情的佛蒙特鄉間制造的美味冰激凌，一定會是一種令人信賴的優質產品。它秉承了當年公司創立者在一家老加油站里開始制作和出售冰激凌時的理念。生產成本可能要高一些，但是高端產品的形象一旦樹立，其價格在抵消高出的成本之后還綽綽有余。換而言之，選擇繼續在特定地點保持內部生產，這使 Ben &Jerry的核心競爭能力之一——品牌形象大大增強。
企業的核心競爭力一旦形成，只要將核心競爭力深植于市場/顧客/最終用戶，企業就可以獲得市場的認可。市場會自然通過品牌識別來體現這種認可。
2、快速反映
如果企業一時間無法獲取核心能力，或者即使是擁有了某種核心能力，而當企業要進一步獲取市場時，企業的運營必須要通過快速反應機制帶來的動力來滿足客戶需要。快速反應機制帶給企業的首先是靈活的運營，它確保以最快的速度找到成本與服務水平的最佳平衡點。其次，快速反應機制簡化了企業的運營，減少資源和活動的浪費。
疫情危機中，步步高超市用48小時上線"小步到家"業務。2020年1月，步步高超市的銷售收入同比增長了43%，線上"小步到家"業務環比增長了3倍，平均客單價超過120元。其中，大年初一至初八，線上訂單銷售占比超過10%。
快速反應正扮演越來越重要的提升企業市場價值的角色。它將成為企業獲取市場價值的制勝利器。 因為快速反應帶給企業的是速度與影響力：當企業切實關注客戶需求，使跨公司的業務運作步調一致，以信息代替資產，消除重復性工作和多余層次，它獲得的回報將是企業期盼的收入增長、利潤和競爭優勢。
